経営戦略を考える時にはライバル企業（同業他社）の動きを意識しなくてはなりません。
でも、意識するのは同業他社だけで良いのでしょうか？

業界の競争構造を分析する時には、経営学者ポーターによるファイブフォースモデルが役に立ちます。

「競争の戦略」　マイケルポーター (著),土岐 坤 (翻訳), 服部 照夫 (翻訳), 中辻 万治 (翻訳)
「日本人は戦略が苦手」で「戦術に秀でても戦略で劣る」とよく言われます。
この本を読むと5フォース分析を通して「コスト・リーダーシップ」「差別化」「集中戦略」をとることなど「戦略」とは何かがわかってきます。　マイケルポーターの理論を踏まえ戦略的思考を身につけましょう。

下の図を見ると、競合状態は業界内の要因だけではなく、業界外の要因によっても影響を受けることがわかります。
５つの競争要因の分析によって、自社の置かれている競争環境、つまり業界内の企業がどれくらい収益を確保できるのかがわかってきます。

＜５つの競争要因（ファイブフォースモデル）＞

（１）業界内（既存業者）間の敵対関係
　業界に既に参入している企業同士の競争関係で
１）同業者が多い
２）同程度の規模の会社がひしめいている
３）市場規模の成長速度が遅い
４）固定コストまたは在庫コストが高い
※固定コストが高いと、大規模な生産設備等をフル稼働させ大量生産となり、製品が余り、価格競争が起る。　在庫コストが高いと、売れずに置いておくだけでコストがかかるため、安売りをして価格競争が起る。
５）製品を差別化するポイントがない
６）キャパシティ（生産能力）を小刻みに増やせない
７）業界から撤退しにくい（撤退障壁が高い）
　同程度の規模の競合他社が沢山参入していたり、自社より強い場合、価格競争となり収益を上げるのが難しくなる。
逆に業界の寡占化が進んでいれば競合他社も少なく、収益を上げやすい。
（２）新規参入の脅威
参入障壁が低く業界に新しい新規企業が参入すると、競争が激化する。
シェアが縮小してしまうと、収益性も減ってしまう。
（３）代替品の脅威
消費者やユーザーのニーズを満たす他の製品やサービス（既存品よりも費用対効果の高い製品の進出）が登場した場合、業界全体の収益性が下がる。
（４）売り手の交渉力
　供給業者の力が強い場合、（企業特有の技術を用いた製品や特許によって権利を保護された製品など）高い仕入れ価格を受け入れざるをえない場合、負担するコストが増すので、収益性が低くなる。
（５）買い手の交渉力
顧客やユーザーなど買い手の交渉力が強い場合、（たとえば、顧客が大規模な流通チェーンを保有し購買力が非常に大きい 等）値下げや品質の向上を要求される可能性がある。　値下げや品質向上を要求されると収益性が下がり、利益に繋がりにくい。